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《財富》500家大企業中一半以上壽命都不滿50年，有三成不超過25年。像3m這樣的公司只是特例，大部分企業在達到成功顛峰后，都正快速滑向死亡谷。即便是能延續生命的少數企業，也不再出現創業早期的高速成長活力，成熟老化似乎是無可避免的結局。
如何使成熟企業再度成長，是過去三十年企業管理研究的熱門議題。在美國，一向流行以外部并購與內部新事業開發等方式來延續企業成長。大企業經由不斷并購與設立新公司，塑造成長與獲利的假象。不過我們看到倒閉的成熟企業，大都曾積極采取各種新事業開發手段，但大量沒有效率的資本支出，反而加速企業的敗亡。其中窒礙新事業成長的主要因素，還是在于成熟企業內部的組織結構與企業文化。
組織文化是新事業開發的最大阻力
所謂企業組織是由一群利益關系人所組成的團體，包括股東、董事會、高階經營團隊、中階經理人等，他們都在組織中采取最有利于自己的決策行為。而一家能居于市場重要地位的大公司，可想必然曾經歷一番艱辛發展，累積堅強的核心能力，建立龐大的利益基礎，形成穩固的企業文化與組織結構。在這樣的組織中，經理人主要投入于維持組織的正軌運作，并由其中爭取各自最大的利益。成熟組織中維持現狀顯然比創新更為重要，激烈的利益爭奪下，犯錯的人就被淘汰出局。
在這樣的情境下，企業各階層對于新事業開發將懷著不同的心態。高階經理人顯然希望在短時間內就能創造出顯著的成長績效，以便對董事會與投資股東有所交代，同時也寄望在成長績效中分得一份自己的好處。對于掌握所有權的家族企業經營者，將新事業開發視為擴展企業版圖與實現個人雄心的手段，因此控制經營權要比新事業能否成功更為重要。至于眾多的中階經理人，在官僚組織結構中，大都采取迎合長官、謹慎保守、避免犯錯的低風險行事態度，他們只是有效率的執行者，而非愿意承受風險的開創者。顯然，創新與創業精神并不被成熟組織成員所重視，因此凡是需要承擔風險，具有開創性的新事業開發，就很難在成熟組織中獲得成功。
在新創公司中，有很高比例是由成熟企業經理人離職創業而成，而他們的技術資源與創業構想，主要來自于原來的工作經歷。顯然，母公司缺乏內部創業的機制，才使這群具有創業精神的員工不得不選擇離職創業。這些新創公司往往成為母公司的主要競爭對手，甚至還可能威脅母公司的市場領導地位。
一項研究顯示，美國硅谷初期創業的半導體公司，約有八成曾任職于at＆t。其中光是由貝爾實驗室科學家dr.shockely所領導的團隊成員，就在硅谷創立了三十多家新公司。at&t這家公司因為步入成長瓶頸，所推動的幾次重大新事業開發與并購案，均以失敗落幕，損失超過數百億美元。如今at&t已經不存在了，但由at&t離職員工所創立的新公司仍遍布全球，成為引領美國高科技產業發展的主要動力。
我們不禁要問，為何at＆t無法使用這股員工創業資源？為何要讓如此寶貴的內部創新與創業精神流失？顯然，員工之所以離職創業，必定是因為在企業內部無法伸張事業理想，無法獲得所需要的資源支持，當然也包括欠缺一套激勵內部創業的誘因。難道企業不能支持員工創業嗎？不能與員工形成合伙創業的關系嗎？不能運用員工的創業精神來帶動母公司的成長？
與員工合伙創業的新模式
創業精神是促進成長的最佳激素。成熟企業推動二次創業，除了需要排除組織文化對于新事業開發的牽制，更重要的是能夠激勵員工的創新與創業精神。
在此，我們提出一種與員工合伙創業的新事業開發模式。因為企業如果不與具有創業企圖的員工分享創業利益，那么他們必然會離職創業，最后反而增加企業在市場上的競爭對手。因此選擇與員工合伙推動新事業開發，顯然才是一種雙贏的選擇。母公司可以提供創業初期所需要的資源與網絡關系，支持員工實踐創業愿景，促成新事業獲利成長，進而形成彼此在業務上的合作聯盟，這也是成熟企業推動二次創業的一種有效方式。
這種與員工合作創業的模式又可被稱為“創業型新事業開發模式”，我們將其運作架構歸納為以下三點：
1.新創事業以獨立組織方式運作，讓創業團隊擁有新事業開發的自主權力，并設計一套有效的激勵機制，促使創業團隊充分發揮創新與創業精神。為了激勵創業精神，創業成員需要有承受風險的意愿，因此新事業宜采取獨立組織運作，母公司不應提供員工重返公司的后路。要以成功的龐大利益為誘因，激勵員工承擔風險與勇往直前的創業精神，這是創業型新事業開發成功的關鍵因素，也是驅動創新成長的主要動力。如果企業只是選派經理人負責新事業開發，而經理人仍心系于未來在母公司的發展機會，那么創業精神勢將蕩然無存。成立獨立組織的優點是可讓創業團隊擁有自主經營的權力，再經由設計一套能驅動創業精神的激勵機制，那么新事業當比一般自行創業擁有更高的投資回報。
2.母公司可將資源分散投資在較多的新事業項目上，形成投資組合（portfolio），并且只需掌握新事業的適量股權即可（半數或更低）。由于新事業開發具有不確定風險，因此企業在發展創業型新事業項目時，應該采取投資組合的策略。也就是規劃一系列的小型新事業開發項目，最后總合成敗結果，還是會有很高的投資報酬，同時也有助于帶動母公司的業績成長。由于采取合伙創業方式，對于個別項目并不需要投入太多資源，再加上每一項新事業都有愿意全力以赴的創業團隊，因此母公司很容易就能支持較多的新事業，而不至于耗盡內部資源。
3.新創事業應積極爭取外部資源與外部投資人，并邀請具有中立地位的育成顧問（facilitator），協助指引新事業長期發展目標與成果利益分配機制。通常是由具有信服力的創業專家來扮演新事業育成顧問的角色，他們可以獲得顧問服務費用與新事業盈余分紅，并擁有不可轉讓的少數股權。育成顧問的主要工作是協調利益關系人（母公司、創業團隊、外部投資人）之間的利益矛盾，設計一套公平、公正、公開的游戲規則，促使大家協同合作，將重點放在如何發展新事業，也就是實現新事業的長期成長目標。育成顧問最困難的工作是要設計一套能為大家所共同接受的事業發展模式與權利義務關系，促使信息透明公開，要求利益關系人放棄短期利益，而轉向追求新事業的長期成長目標。育成顧問雖然在股權方面不具有影響力，但其專業地位與形象能獲得各方投資人的共同信任與委托，因此成為促進新事業開發最具影響力的人物。
結語
本文提出的創業型新事業開發模式是一種與員工合伙創業的方式，能跨越官僚組織與僵化文化的限制，利用母公司資源，激發員工的創業精神，并結合外部資源，采取獨立組織與自主經營方式，將可使新事業獲得較高的成功機會。而這種合伙創業模式，相信也要比員工離職創業或企業自行推動新事業開發，有著更高的成功機會。
我們也看到許多采取創業型新事業開發模式的公司，企業高層大都有寬廣胸襟與遠大眼光，強力支持員工的創業構想，能與新創事業形成親密伙伴關系，進而激勵員工持續提出新事業構想，因此企業內部始終擁有火熱的創新與創業精神。
圣經上說：“施比受更有福！”顯然，擁有幫助員工創業的胸襟，愿意與員工分享創業成果的企業，自己也能因此獲得創新與創業精神的挹注。
源自網絡
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